一个团队领导者素质
一个团队领导者素质，任何一个团队的成功都是离不开领导者的功劳的，在团队中领导者的存在是很关键的，也是起到了一个引导的作用和把团队凝聚在一起，以下一个团队领导者素质。
一个团队领导者素质1
第一、学会管理好自己的情绪
我刚从学校踏入社会的时候，遇到第一个老板，这个老板最大的缺点是控制不住自己的情绪。
头天晚上跟老婆吵架，第二天回到公司，对员工能鸡蛋里面挑骨头，见着就开骂，目的就是出出气。
这个员工处理不好的工作，他能继续把负面情绪撒向另外的员工身上。一个管理者处理不好自己的情绪，经常迁怒于下属，试问哪一个人真心听命于一个成天连自己情绪控制不了的管理者。
别人来这里是上班的，不是来当出气筒的，事情处理不对可以就事论事，可以训导，但是不能无缘无故鸡蛋里面挑骨头当出气筒吧。
一个经常管理不住情绪的管理者，往往容易冲动，很难做出正确的决策，更难跟下属处理好关系。
郎平当年给女排培训的时候，就告诉每一个球员：一定不要显露你的负面情绪，因为会影响到整个团队。
同样在一个公司的团队里，哪怕一个员工控制不了情绪，都会影响到其他人，更何况一个管理者。
第二、给下属试错的机会
如果你有一个领导，他给你试错的机会，让你放手去做，做完了，对于无心之过的下属不指责，而是让你多反思总结经验教训，那么我恭喜你，跟对人了。
我的一个同学，刚毕业的时候，他的上司就不是这种类型。
下属每次接手一个还没有尝试过的项目，他就开始嚷嚷着：这事儿干不好，你们就滚蛋。
最后，每一个新项目下来，没人敢接手了。因为怕干不好滚蛋，那还不如不接手新项目，最后导致公司原地踏步。
一个不给下属有试错机会的领导，他怎么能够让下属有成长的机会?
当然前提是：下属确实认认真真在处理这件事儿，因为无心之过，或者没有足够的经验，作为领导只要下属犯的错误非原则性，就应该多多包容。
《都挺好》里的苏明玉的师傅就是一个典型的敢让下属试错，而且一旦做错了让下属学会成长的领导。
苏明玉之所以有她今天的成就，一半的功劳在他师傅身上。
她好心想把业务订单拿下来，最终却好心办了坏事儿，把单子搅黄了，他师傅虽然会大发脾气说她越来越笨，让她反省，但是从来不会说你滚蛋。
让一个下属最快速的成长，就是让他在试错的过程中总结经验教训，一个没有摔过跤的人，根本学不会走路。
一个不给下属试错机会的人，是一个不给下属成长机会的领导，这样的领导能合格吗?
第三、站在专业的角度，管人理事儿
如果你有一个啥事儿不懂，根本不了解真实情况，还喜欢瞎叨叨，乱比划的领导，我只能说声，你得准备换领导了。
我之前遇到过这样的老板。
当时我们准备做一个项目推广，我这个专门做项目的产品经理人的意见他不听，反而跑去指挥这个，指挥那个，让程序员做程序，让美工做设计，最后到头来，做出来的宣传却无法推广。
因为宣传跟项目本身一毛钱关系都没有，如果发出去，那真是成为了业界的笑话，结果是浪费了大量的人力物力财力。
这样的瞎指挥，会打击下属的信心，因为下属跟着领导毕竟除了养家糊口领取薪水，还得学习成长，找到成就感，如果跟着一个啥都不懂的领导，天天做无用功，下属是看不到希望的。
我的一个做美工的朋友她也抱怨他们的上司，他们上司每次做一个图片，不听美工的专业建议，啥事儿不问，直接说“你能不能把那个背对的人，p过来?”
当时，我的那个友人快要喷血，直接回答：臣妾我做不到啊?
我们家一个亲戚在一个饲料公司做销售，他们公司刚空降一个销售经理，经理啥都不懂，连公司饲料啥成分，养殖户的家畜的情况都不懂，在公司里今天指挥着这个业务员，明天调遣这个那个业务员。
最后，业务员们没有一个服从他管理，背后骂他是：傻。
一个领导者，你可以不专业，但是你必须听从专业人的意见，刘邦当年如果不是在谋略上听从张良的意见，排兵布阵重用韩信，他能成为帝王吗?
一个领导者，如果你专业那么对管理更有利，如果不专业，记得多听听专业人士的意见，切勿瞎指挥，乱下决策。
当然作为一个下属，上司包容你，给你试错的机会。你也应该体谅上司，给他试错的机会。
毕竟每一个人都不是完人，都需要成长，没有任何一个人敢拍拍胸脯说：我这一生，从来没有做过任何错误的决策，没有做错过任何一件事儿。
所以只要不是经常瞎指挥，不听专业意见，只是偶尔有一些失策的地方，完全是情理之中的事情，切勿极端看待问题，否则你看谁都不顺眼。
第四、沟通高手
一个好的管理者，绝对是一个沟通高手。
管理者最主要是管人理事儿，如果连最基本沟通这关都过不了，从哪儿谈管人。
参考《亮剑》里的政委赵刚，没有赵刚，李云龙这个脱缰的野马不知道能把团队带成什么样子。
为什么说管理者要有高质量的沟通能力。
我曾经遇到一个领导，每次交代工作任务的时候模棱两可，最后大家根本不知道事儿到底谁负责，什么时候完成。
这就叫做无效沟通。
一个沟通能力非常强的管理者，有个非常好的特质。
1、会做下属思想工作
《亮剑》中的赵刚是一个非常典型的沟通高手，李云龙虽然勇猛，但一个团队不单单是有勇猛就足够的，一个团队必须有一个团队该有的组织纪律，没有纪律的勇猛那是野蛮。
李云龙谁不服，但就是服赵刚。
2、传达有效的指示
一个领导者，最基本的应该做到，把指令有效传达下去，任务、人、责任、时间、资源调配得让下属明白，一个沟通能力差的领导，布置任务是一团糟，缺这个少那个。
3、避免团队误解
很多误解的本质原因，是沟通出了问题。事儿没说清楚，说话的方式不恰当，没有用对方听得懂的语言沟通，这些都是低质量的沟通方式。
一个团队领导者素质2
领导者需要哪种权力？
1、法定权（legitimate power）
法定权是基于一种价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以去治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，
如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。 在大多数组织中，职权的大小与职位的高低有关，职位愈高职权愈大，例如公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的法定职权。
2、奖赏权（reward power）
奖赏权是基于个人拥有分配奖励与酬赏的能力，以增加正面或减少负面的结果。一般经理人可以用考核、加薪、晋升、有利的工作分配、称赞、准假，或透过降低不利的状况，如改善不好的工作环境或减少强制加班，来作为奖赏部属的手段，让部属遵从他的要求。
3、威吓权（coercive power）
奖赏权的目的在於增加部属被期待的行为，而威吓权的目的.则在减少部属不被期待的行为。如果一位员工不遵从主管的指示，主管可以透过处罚的威胁让他服从，例如公开指责、不利的工作分配、不调薪、资遣等手段。因为恐吓权会令人产生恐惧，因此可达到组织管理的目的。威吓权又可称为惩罚权。
4、专家权（expert power）
一个人拥有别人所需要的专业、知识、技能或天分，就代表他拥有专家权。当一个人在某个领域被视为专家，他对其它人就具有影响力，主要原因有两个，第一，因为他能提供别人所需要的知识，来改变他们的行为与态度；第二，别人认定这些专业知识，有他们需要的价值，因而愿意遵从。
5、认同权（referent power）
如果你受到别人的人格、价值观、目标或其它特质的吸引，因而对他产生认同并渴望模仿他时，就代表他的认同权对你产生了影响。这种对个人行为与态度会产生影响的原因，主要是因为对认同的人心怀敬意。由于一个人的认同权源自於具魅力的个人人格或特质，所以认同权又称为魅力权（charismatic power）。
整体而言，前三种权力与管理职位密切关联，而后两种权力则未必与管理职位有绝对关系。例如一位集五种权力於一身的技术部协理，一旦转职成为专业职系的总工程师时，他便失去了法定、奖赏以及威吓三种职权，但他却仍拥有专家权与认同权：一位博学多闻和受人敬重的总工程师。
显而易见的，凡是担任管理职的主管，都会被组织赋予法定、奖赏以及威吓三种职权，然而专家权与认同权则和个人能力与人格有关，不是组织所能赋予的，所以一位主管能否有效达成组织任务，
关键不在他如何运用法定、奖赏以及威吓权，而是在於他是否同时具备专家权与认同权，现在许多公司面临领导效能的问题关键就在此，因此公司如何选任一位有魅力的专家来担任主管，是人力资源管理的核心工作之一。
领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权
中国历代的专制君主至高无上，朕即天下（法定权）；对于有功之人，大可分封国土，小可封官授爵（奖赏权）；对于有过之人，重可抄家灭族，轻可流放边疆（威吓权），虽然所有君主都拥有这三种权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？难道这三种权力是决定他们政治成就，或是判定他们历史定位的主要因素吗？
从一般历史学家认为中国历史上的三个黄金时代（春秋战国至秦汉王朝、蕃镇割据以前的唐代、清朝前三位皇帝在位时期）的代表性君主──汉高祖刘邦、唐太宗李世民、清康熙玄烨分析。《史记》描述刘邦「以布衣提三尺剑取天下」，说明刘邦以一介平民身分而能领导韩信、张良、萧何、曹参、陈平、彭越等天下豪杰，主要是依赖他「善用人者为之下」独特的性格与特质。
而在唐太宗主政的「贞观之治」时期，则有卓越的人才政策，在注意选拔任用人才的同时，又特别善於驾驭各级官吏的行为，此外，唐太宗也以虚怀纳谏闻名，而且魏征曾告诫唐太宗：「兼听则明，偏听则暗。」因此唐太宗与群臣常能共商国事。
至于清康熙玄烨，柏杨在《中国人史纲》一书中称赞他是「中国历史上最英明的君主之一，有刘邦豁达大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」
汉高祖、唐太宗、清康熙能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。
历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者穷得只剩法定权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有超凡脱俗的表现。
一个团队领导者素质3
领导者要怎么应对挫折呢？
首先，领导者应该认真分析原因，改变方法，调整目标或改变目标。把遭受挫折产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、争取上进。
不灰心，不气馁，采取积极进取姿态，通过努力，克服困难，实现自己的目标。当采取某种行为不能实现目标时，就改换另一种途径或方法来实现目标。若是目标太高，则调整目标，使之切合实际。如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件的限制，无法达到时，就拟定一个新目标取代原定目标。
其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。如果受挫后，用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，而流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。所以，人人都应当加强挫折心理的自我预防和调节，其方法有：
（1) 合理宣泄。心里有委屈和怒气以平缓的方式向人倾述；有疙瘩和误会要开诚布公地交换意见；有意见和矛盾摆事实讲道理，以理服人；必要时也可在适当的场合大哭一场，释放能量，消消气。
（2) 理智消解。挫折后先冷静理智地反省，失败后清醒地总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的位置设想一下。礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节自己的情绪和行为，预防不良行为的发生。
（3) 替代升华。将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。这是一种高级的情感宣泄方式，所以也叫艺术升华。
（4) 注意转移。当挫折后，全面考虑，从长计议，用好的有利的一面来安慰自己。
挫折对每一个人来说总是难以避免的，故此，领导者应当正确认识与对待挫折。要承认挫折，正视挫折，然后认真、冷静、客观地分析各种受挫的因素，找出关键因素，并要培养坚强的意志，把挫折所造成的不幸，对个人的打击，当成磨炼自己的意志的机会，做一名时代的强者。
综上所述，领导者学会正确的处理应对挫折，让你的团队更加的强大。
